Liên hệ

Bài nổi bật

Thương hiệu Tribeco: Anh hùng sập bẫy, chết đắng trong mật ngọt

Đâu là góc khuất của câu chuyện Tribeco – một thương hiệu nội địa nổi tiếng sa sút đến mức chấp nhận sự đào thải nghiệt ngã của thị trường?

Tượng đài thương hiệu Việt Nam vững chắc

Hơn 20 năm hoạt động, Tribeco là thương hiệu quen thuộc với nhiều người tiêu dùng nội địa. Liên tục nhiều năm liền, các sản phẩm của công ty lọt vào danh sách “Hàng việt Nam chất lượng cao”. Sữa đậu nành Tribeco thậm chí còn được Sở công nghiệp TP HCM đề xuất làm sản phẩm công nghiệp chủ lực của thành phố. Kinh doanh hiệu quả, Tribeco thuộc lứa các doanh nghiệp “hạt giống”, lên sàn chứng khoán ngay từ những ngày đầu. Giai đoạn trước và sau khi niêm yết, Tribeco luôn kinh doanh hiệu quả. Cổ tức tiền mặt hàng năm duy trì đều đặn ở mức 15-18%. Vì điều này, suốt một thời gian dài, cổ phiếu TRI lọt vào “mắt xanh” các quỹ đầu tư tên tuổi như VinaCapital, PXP Vietnam Fund, Citigroup Global Market Ltd…

Vào năm 2005, Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng & chế biến thực phẩm Kinh Đô mua lại hơn 35% cổ phần của Tribeco. Khi đó, cuộc hôn nhân Kinh Đô-Tribeco được xem là tốt cho cả hai phía với những giá trị cộng hưởng hứa hẹn. “Đầu tư vào Tribeco, chúng tôi cố gắng tạo ra sự khác biệt với các doanh nghiệp cùng ngành, với hướng đi riêng, cách kinh doanh riêng”, thời điểm đó, ông Trần Lệ Nguyên, Tổng giám đốc Kinh Đô đã hồ hởi như vậy. Hai năm sau, Tribeco se duyên tiếp với đối tác chiến lược Uni-President-Tập đoàn thực phẩm đến từ Đài Loan.

Toan tính sai lầm nối tiếp

Được chống lưng bởi hai “đại gia” tầm cỡ ngành thực phẩm, cổ đông Tribeco có lý do để kỳ vọng công ty sẽ có những đột phá về doanh thu, lợi nhuận.

Năm 2006 và 2007 sau khi Kido đầu tư vào, Tribeco lập thêm 2 công ty con là Tribeco Bình Dương và Tribeco Miền Bắc, hai công ty có vốn điều lệ còn lớn hơn cả Tribeco khi đó. Quyết định này đã đưa Tribeco sang một ngã rẽ mới – những món nợ hàng trăm tỷ đồng.

Khoản mục nợ phải trả của công ty tăng từ 89 tỷ năm 2005 lên 150 tỷ năm 2006 và xấp xỉ 500 tỷ đồng vào năm 2007, trong đó phần lớn là vay ngắn hạn. Năm 2008, Tribeco báo lỗ hơn 140 tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu đến cuối năm ghi âm hơn 5 tỷ đồng, còn tỷ lệ nợ vay trên tổng nguồn vốn lên gần 99%.

Điều không bình thường là 9 tháng đầu năm 2008, Tribeco vẫn đều đặn báo lãi. Cú sảy chân khó hiểu này đánh dấu bước ngoặt lớn khi Tribeco bắt đầu “mất lái”.

12/13 quý liên tiếp sau đó toàn thua lỗ. Quý duy nhất Công ty lãi lại từ thu nhập bất thường của hoạt động chuyển nhượng cổ phần. Tính đến cuối năm 2012, Tribeco lỗ lũy kế tới 300 tỷ đồng, âm vốn chủ sở hữu.

Những năm sau đó không những không cải thiện mà khoản lỗ ngày càng gia tăng. Đến cuối 2011, lỗ lũy kế của Tribeco vượt 300 tỷ đồng. Dùng đòn bẩy tài chính khi thuận lợi sẽ giúp khuếch đại mức độ sinh lời, nhờ Kinh Đô và Uni-President đã bỏ thêm hàng trăm tỷ đồng trong nỗ lực vực dậy thương hiệu nổi tiếng, nhưng Tribeco ngày càng chìm nghỉm. Trước khi đột ngột đưa ra đề xuất giải thể năm 2012, Tribeco dự kiến tiếp tục lỗ tới 140 tỷ đồng.

Tribeco khi đó còn mắc phải một nước cờ sai lầm trong hoạch định chiến lược là tạo dựng kênh phân phối sau đó mới đẩy mạnh marketing sản phẩm. Vấn đề nằm ở chỗ vị thế của Tribeco giai đoạn đó đã khác xa so với Tribeco giai đoạn “đỉnh cao” năm 2000 – 2003.

Ở mảng sữa đậu nành, Tribeco gặp phải đối thủ lớn là Đường Quảng Ngãi với 2 thương hiệu Fami và Vinasoy, nước tăng lực và trà xanh vấp phải Tân Hiệp Phát, còn trà bí đao phải đối đầu với Wonderfarm. Đổ tiền vào xây dựng kênh phân phối và sản xuất nhưng sản phẩm không tiêu thụ được đã khiến thương hiệu này rơi vào vòng xoáy khủng hoảng.

Đầu tư nhà máy mới với công suất lên tới cả trăm triệu két sản phẩm trong khi mức tiêu thụ bình quân những năm trước đó chỉ từ 7-8 triệu két khiến bài toán đầu ra trở thành vấn đề nan giải với thương hiệu này.

Thương trường như chiến trường

Có tiềm lực tài chính hùng mạnh, nên các tập đoàn Coca-Cola, Pepsi chọn hình thức khấu hao theo thời gian. Ngược lại, các doanh nghiệp trong nước thường tự ước giá trị thu hồi. Chính cách ghi nhận này khiến các con số lợi nhuận của ngành hàng nước giải khát có thể “nhảy múa”: số lượng vỏ chai thu hồi ghi trên sổ sách kế toán có thể cao gấp nhiều lần con số trong thực tế. “Cú sốc về thua lỗ năm 2008 của Tribeco có một phần lý do từ sự cố vỏ chai đã từng được dư luận phong thanh đề cập”, một lãnh đạo cũ của Tribeco tiết lộ thêm về sự kiện năm 2008.

Tuy nhiên, đây chưa phải là nguyên nhân chính dẫn tới thương hiệu Tribeco trượt dốc dài hạn. Theo lãnh đạo cũ của Tribeco, trước khi đầu tư nhà máy mới ở Bình Dương, Tribeco kinh doanh khá hiệu quả với sản lượng tiêu thụ hàng năm đều đặn 7-8 triệu két một thùng. Khi hai nhà máy mới ra đời, quy mô sản xuất của Tribeco mở rộng lên nhiều lần. Mạng lưới và hệ thống dự kiến cũng phát triển theo. Các chi phí nở ra tương ứng. Việc Tribeco mở rộng thị phần bất thành từ một nước cờ sai lầm của cổ đông lớn: thay vì quảng cáo-lập kênh phân phối-bán hàng, Tribeco lại xác định gây dựng kênh phân phối sau đó mới đẩy mạnh marketing sản phẩm.

Thua lỗ lớn trong năm 2008 và khủng hoảng xảy ra khiến Tribeco không dám mạo hiểm thay đổi chiến lược. Hệ thống phân phối lập nửa chừng, không quảng cáo không thể bán được hàng. Tribeco loay hoay với câu chuyện “con gà và quả trứng”.

Anh Lê Công Tiến, người đã từng làm giám sát khu vực cho Tribeco tại Cái Bè (Tiền Giang) vào năm 2008 đánh giá: “Tribeco là thương hiệu rất mạnh, được người tiêu dùng ưa chuộng, đặc biệt là hàng chai. Chẳng hạn, chỉ mỗi nhà xe Tám Mập, mỗi tháng tiêu thụ cả nghìn két.”

“Nhưng lương giám sát thì bèo lắm, chỉ khoảng 3-5 triệu/người ở tỉnh. Trong khi Tân Hiệp Phát trả từ 15-20 triệu cho cùng vị trí. Nhân tài bỏ đi hết, kể cả những người làm lâu năm. Tribeco tháng nào cũng tuyển giám sát nhưng không được người giỏi. Giám sát mới đến phá vỡ hệ thống phân phối, nhà phân phối truyền thống cũng quay lưng. Chạy theo doanh số, giám sát làm chụp giựt, nhân viên bán hàng nghỉ, nhảy việc, làm “2 line”. Bộ máy cấp cao thay đổi liên tục, từ Tribeco đến Kinh Đô sang Tribeco rồi Uni-President, khiến Tribeco mất thị trường”, anh Tiến nhớ lại.

Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường nước giải khát nội địa

Nhiều năm nay, thị trường vẫn được dẫn dắt bởi hai người khổng lồ Coca-Cola và Pepsi. Các thương hiệu nội địa dù mạnh như Tribeco hay Nước giải khát Chương Dương vẫn nằm ở chiếu dưới.

Tribeco không giới thiệu được một sản phẩm chủ lực nào để định vị tên tuổi. Chẳng hạn như, sản phẩm Trà xanh 100 giống một bản sao mờ nhạt sản phẩm cùng loại của Tân Hiệp Phát, sản phẩm sữa đậu nành được ưa thích một thời bị các cơ sở chế biến nhỏ nhái tràn lan. Nhiều nhãn hàng còn lại tỏ ra không mấy cạnh tranh. 

Lãnh đạo cũ của Tribeco xác nhận điều này và nuối tiếc: “Bị chặn trần giá bán, hiệu quả kinh doanh của các công ty giải khát nội địa như Tribeco trong điều kiện bình thường chỉ ở mức tầm tầm. Vừa đang có vấn đề nội tại, vừa gặp khủng hoảng kinh tế, Tribeco đuối dần và chấp nhận sự đào thải nghiệt ngã của thương trường”.

Thù trong lại thêm giặc ngoài, đỡ bằng cách nào

Anh Mạc Anh Hào, một nhân viên cũ tại Tribeco lại có những chia sẻ theo góc nhìn của người trong cuộc: “Còn một lý do nhỏ sau sự tụt dốc của Tribeco mà người ngoài ít biết, đó là có những lúc, Công ty bị chính đội ngũ nhân sự người Việt chủ động phá vì bất mãn với cách quản lý quá khắt khe của những ông chủ Đài Loan”.

Về Uni-President, chị Ngô Thị Ngân Tuyền, chuyên viên phân tích ngành hàng thực phẩm của công ty chứng khoán Kim Eng nhận xét: “Tập đoàn thực phẩm Đài Loan từng rất thành công với sản phẩm mì gói nên không thể đánh giá họ là tay mơ về thực phẩm tại thị trường Việt Nam. Có hai cổ đông lớn đầy tiềm lực, nhưng Tribeco vẫn thua lỗ dai dẳng. Rất khó hiểu!”.

Từ khi nắm 100% vốn tại Tribeco Bình Dương và Tribeco (Sài Gòn) sảy chân, Uni-President nuôi ý định sáp nhập ngược Tribeco (Sài Gòn) vào Tribeco Bình Dương. Dự định này bất thành vì nút thắt pháp lý không thể giải quyết giữa một công ty đại chúng niêm yết và một công ty nước ngoài nắm 100% vốn. Việc Tribeco hủy niêm yết, sau đó là giải thể có thể giúp Tập đoàn Đài Loan thực hiện được tham vọng này. “Khai tử thương hiệu Tribeco Sài Gòn, nhưng còn tên tuổi Tribeco Bình Dương, Tập đoàn Uni-President đã lên kế hoạch giải quyết nhân sự cho những cán bộ nhân viên ở Sài Gòn có nhu cầu tiếp tục làm việc tại Bình Dương”.

Nhận xét việc Tribeco bị thâu tóm, chuyên gia thương hiệu Võ Văn Quang, một trong các chiêu mà công ty nước ngoài thường xuyên sử dụng để hất cẳng đối tác Việt nhằm thâu tóm liên doanh chính là việc “tạo điều kiện” cho liên doanh thua lỗ triền miên. Có nhiều cách khiến doanh nghiệp lỗ, trong đó phổ biến nhất là tăng chi phí qua khuyến mại, tăng lương nhân viên.

Một chuyên gia chứng khoán phân tích không loại trừ khả năng cổ đông lớn thực hiện thủ thuật chuyển giá, vốn. Đây là chiêu hay được các công ty nước ngoài có công ty con ở nước khác áp dụng.

Chuyên gia này cho biết đã có trường hợp công ty mẹ thành lập công ty con ở nước khác, sau đó, công ty con sẽ bán sản phẩm giá thấp ra thị trường, một phần bán về cho công ty mẹ. Kết quả là công ty con sẽ bị lỗ dẫn đến không đóng thuế thu nhập doanh nghiệp cho nhà nước. Còn công ty mẹ thì mua được hàng giá rẻ và bán với giá bằng giá thị trường nước ngoài để hưởng lãi riêng.

Nguồn: VNexpress, Dân Trí

Continue Reading
Advertisement
Nên đọc

More in Bài nổi bật

Advertisement

Bài nổi bật

Advertisement
To Top